Khi nền kinh tế tiếp tục phục hồi, các doanh nghiệp rất có thể chờ đợi lao động trở nên khan hiếm trở lại trước khi tìm đến nhân sự để được hỗ trợ có ý nghĩa. Tuy nhiên, nhân sự có thể tăng tốc mọi thứ bằng cách giả định dây cương ngay bây giờ. Nó có chuyên môn để giúp các công ty đi trước sự thay đổi thị trường mà tất cả chúng ta nên thấy sắp tới. Dưới đây là những bước cơ bản nhưng mạnh mẽ mà các nhà lãnh đạo nhân sự có thể thực hiện:

1. Thiết lập chương trình nghị sự

Giống như bất kỳ chức năng nào khác, nhân sự phải cho thấy lý do tại sao các vấn đề mà nó giải quyết lại quan trọng đối với doanh nghiệp và nó có những cách hợp lý để quản lý chúng. Các CEO và các giám đốc điều hành khác hiếm khi là chuyên gia về các vấn đề tại nơi làm việc. Họ thường không có kinh nghiệm liên quan.

Khi ít người trong số họ đến thông qua các chương trình đào tạo và bài tập luân phiên, họ có thể đã học được các thực tiễn quản lý con người hiệu quả từ các đồng nghiệp có kiến thức. Do đó, đội ngũ nhân sự có thể cho các giám đốc điều hành này thấy những gì họ nên quan tâm và tại sao.

Các bạn nhân sự, hãy nói rõ quan điểm về mọi chủ đề liên quan đến con người liên quan đến doanh nghiệp. Ví dụ:

  • Layoffs

Theo một báo cáo được công bố gần đầu cuộc suy thoái năm 2008, chỉ có khoảng một phần ba các bộ phận nhân sự cho biết họ đã được tư vấn về các quyết định của công ty về việc mọi người sẽ buông bỏ. Đó là một sự thiếu ảnh hưởng tuyệt vời trong một lĩnh vực mà nhân sự có chuyên môn cao nhất của bất kỳ chức năng nào.

  • Tuyển dụng

Nhân sự hiểu rằng các cuộc phỏng vấn có cấu trúc giúp xác định các ứng viên tốt nhất. Tuy nhiên, nhiều tổ chức cho phép các nhà quản lý không được đào tạo về phỏng vấn để đi với can đảm của họ trong việc đặt câu hỏi và quyết định thuê ai —điều này làm tăng nguy cơ kiện tụng cũng như chi phí tuyển dụng kém.

  • Sắp xếp công việc linh hoạt

Các nhà quản lý đường dây muốn giữ quyền kiểm soát thường chống lại thời gian linh hoạt và làm việc tại nhà. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo nhân sự biết rằng những thỏa thuận này có thể có hiệu quả cao.

  • Quản lý hiệu suất

Xếp hạng bắt buộc – được áp đặt bởi các giám đốc điều hành hàng đầu, những người nghĩ rằng các giám sát viên không đủ cứng rắn trong các đánh giá của họ – là cơn thịnh nộ khoảng một thập kỷ trước. Bây giờ hầu hết các công ty đang bước ra khỏi nó khi họ nhận ra những gì nhân sự đã biết từ lâu: Các giám sát viên cần đào tạo, thời gian và động lực để có những cuộc trò chuyện nghiêm túc với cấp dưới về hiệu suất và tăng trưởng.

Nhân sự nên đứng trước mọi vấn đề này, nói rằng, “Đây là cách chúng ta nên quản lý nhiệm vụ này, và đây là bằng chứng đằng sau quan điểm đó.”

2. Tập trung vào các vấn đề quan trọng ở đây và bây giờ

Thay vì sao chép những gì các tập đoàn lớn đã làm từ nhiều thập kỷ trước, nhân sự nên tạo ra các chính sách cụ thể của công ty (và cụ thể theo ngành) để đối phó với những thách thức ngày nay. Kiến thức chi tiết về thực hành là điều cần thiết, nhưng điều quan trọng hơn là phải hiểu những gì hoạt động khi nào và ở đâu.

Tất cả điều này là vấn đề xem xét kỹ hơn về môi trường mà tổ chức hoạt động. Đó là về việc liên tục xác định những thách thức mới và thiết kế các công cụ để đáp ứng chúng.

3. Tiếp thu kiến thức kinh doanh

Nhân sự có (và nên có) kiến thức sâu sắc về các vấn đề tại nơi làm việc. Nó cũng nên đưa tâm trí phân tích hạng nhất vào chức năng giúp các công ty hiểu được tất cả dữ liệu nhân viên của họ và tận dụng tối đa nguồn nhân lực của họ.

Trong một cuộc khảo sát gần đây của Deloitte, các nhà lãnh đạo nhân sự cho biết họ cảm thấy ít chuẩn bị nhất trong lĩnh vực phân tích – nhưng một số người đang làm công việc thú vị trên mặt trận đó. Trong nhiều doanh nghiệp, ICO và nhóm của họ là những người vật lộn với dữ liệu lớn để giải quyết các vấn đề nhân sự cổ điển, chẳng hạn như cách tìm ứng viên tốt nhất và thực tiễn nào tăng năng suất.

Nếu nhân sự là để thiết lập chương trình nghị sự về quản lý con người, nó phải có nhân viên lên để xử lý những phân tích đó hoặc hợp tác với những người trong công ty có thể thực hiện công việc. Nếu không, câu trả lời cho các câu hỏi nhân sự cơ bản sẽ đến từ những nơi khác trong doanh nghiệp và nhân sự cũng có thể đóng gói nó.

4. Làm nổi bật lợi ích tài chính

Rất ít bộ phận nhân sự cảm thấy buộc phải đưa ra trường hợp rằng bất kỳ thực tiễn nào của họ đều có thể thúc đẩy lợi nhuận. Nhiều người không tính ROI, mặc dù các hàm khác đã được dự kiến sẽ làm như vậy trong ít nhất một thế hệ. Điều đó chỉ đưa vào quan điểm của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp về nhân sự như một trung tâm chi phí, nơi mục tiêu luôn là cắt giảm.

Không còn nghi ngờ gì nữa, hầu hết các bộ phận nhân sự ban đầu đã bị mất cảnh giác bởi các câu hỏi về việc liệu các hoạt động như nhiệm vụ của người nước ngoài và luân phiên có thực sự được đền đáp hay không. Thông tin họ thu thập có xu hướng tập trung vào kết quả cá nhân, chẳng hạn như sự hài lòng trong công việc; họ không cảm thấy được trang bị để ước tính lợi nhuận tài chính.

May mắn thay, lý do đó không còn giữ được nữa. Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp của hầu hết các tổ chức chứa nhiều dữ liệu về doanh thu, năng suất và các yếu tố khác cho thấy chương trình phát triển nhân tài nào xứng đáng được đầu tư.

Định lượng chi phí và lợi ích theo cách này biến quyết định nhân tài thành quyết định kinh doanh.

5. Tránh xa thời gian bị định lượng

Nhân sự đầu tư rất nhiều vào nhiều chương trình thiếu tác động. Ví dụ, mối bận tâm hiện tại với các chương trình khác biệt và đa dạng thế hệ. Những nỗ lực như vậy chỉ có hiệu quả nếu các giám đốc điều hành hàng đầu dẫn dắt họ, thay đổi văn hóa. Nếu không, nhân sự chỉ là một hoạt náo viên cho một sáng kiến mà nó không thể thực thi cũng không thể đo lường; các nhà lãnh đạo của nó cuối cùng sẽ cầu xin các nhà quản lý trực tiếp đảm nhận một bộ nhiệm vụ khác, đốt cháy nhiều vốn xã hội hơn trong quá trình này.

Nguồn: hrinasia.com

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *