Khi đại dịch thiết lập lại các xu hướng công việc chính, các nhà lãnh đạo nhân sự cần suy nghĩ lại về lực lượng lao động và lập kế hoạch, quản lý, hiệu suất và chiến lược kinh nghiệm của nhân viên.

Chín xu hướng nhân sự nổi lên là kết quả lâu dài của sự thay đổi lực lượng lao động và nơi làm việc do sự gián đoạn đại dịch coronavirus, theo một cuộc khảo sát của Gartner với hơn 800 nhà lãnh đạo nhân sự. Điều bắt buộc đối với các nhà lãnh đạo đó bây giờ là đánh giá tác động của từng xu hướng nhân sự đối với hoạt động và mục tiêu chiến lược của tổ chức họ, xác định điều nào đòi hỏi hành động ngay lập tức và đánh giá mức độ thay đổi các mục tiêu và kế hoạch chiến lược trước COVID-19.

32% tổ chức đang thay thế nhân viên toàn thời gian bằng nhân viên dự phòng như một biện pháp tiết kiệm chi phí

Brian Kropp, Phó Chủ tịch xuất sắc, Gartner cho biết: “Điều quan trọng đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là phải hiểu rằng những thay đổi quy mô lớn đang thay đổi cách mọi người làm việc và cách thức kinh doanh được thực hiện. ” “Các nhà lãnh đạo phản ứng hiệu quả với các xu hướng nhân sự này có thể đảm bảo tổ chức của họ nổi bật hơn các đối thủ cạnh tranh.”

Trong số chín xu hướng nhân sự, một số đại diện cho sự tăng tốc của các ca làm việc hiện có; những tác động khác là những tác động mới chưa được thảo luận trước đây. Và trong một số trường hợp, COVID-19 đã buộc con lắc của một mô hình được quan sát từ lâu đến một cực đoan.

Số 1: Tăng cường làm việc từ xa

Một cuộc thăm dò gần đây của Gartner cho thấy 48% nhân viên có thể sẽ làm việc từ xa ít nhất một phần thời gian sau COVID-19 so với 30% trước đại dịch. Khi các tổ chức chuyển sang các hoạt động làm việc từ xa hơn, hãy khám phá các năng lực quan trọng mà nhân viên sẽ cần cộng tác kỹ thuật số và chuẩn bị để điều chỉnh các chiến lược trải nghiệm của nhân viên. Xem xét liệu và làm thế nào để thay đổi thiết lập mục tiêu hiệu suất và đánh giá nhân viên cho một bối cảnh từ xa.

Số 2: Thu thập dữ liệu mở rộng

Phân tích của Gartner cho thấy 16% nhà tuyển dụng đang sử dụng các công nghệ thường xuyên hơn để giám sát nhân viên của họ thông qua các phương pháp như đồng hồ ảo vào và ra, theo dõi việc sử dụng máy tính làm việc và giám sát email của nhân viên hoặc giao tiếp / trò chuyện nội bộ. Trong khi một số công ty theo dõi năng suất, những công ty khác theo dõi sự tham gia và hạnh phúc của nhân viên để hiểu rõ hơn về trải nghiệm của nhân viên.

Ngay cả trước đại dịch, các tổ chức đang ngày càng sử dụng các công cụ giám sát nhân viên phi truyền thống , nhưng xu hướng nhân sự đó sẽ được đẩy nhanh bằng cách giám sát mới đối với nhân viên từ xa và thu thập dữ liệu an toàn và sức khỏe của nhân viên. Đảm bảo tuân thủ các phương pháp hay nhất để đảm bảo sử dụng có trách nhiệm thông tin và phân tích của nhân viên.

Số 3: Mở rộng đội ngũ công nhân

Sự không chắc chắn về kinh tế của đại dịch đã khiến nhiều công nhân mất việc làm và lần đầu tiên tiếp xúc với các mô hình làm việc không chuẩn. Nhiều tổ chức đã phản ứng với tác động kinh tế của đại dịch bằng cách giảm ngân sách nhà thầu của họ, nhưng kể từ đó đã có một sự thay đổi.

Phân tích của Gartner cho thấy các tổ chức sẽ tiếp tục mở rộng việc sử dụng nhân viên dự phòng để duy trì sự linh hoạt hơn trong quản lý lực lượng lao động sau COVID-19 và sẽ xem xét giới thiệu các mô hình công việc khác mà họ đã thấy trong đại dịch, chẳng hạn như chia sẻ tài năng và trả 80% cho 80% công việc.

Kropp nói: “Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy 32% tổ chức đang thay thế nhân viên toàn thời gian bằng công nhân dự phòng như một biện pháp tiết kiệm chi phí. ” Trong khi người lao động hợp đồng biểu diễn cung cấp cho người sử dụng lao động sự linh hoạt hơn trong quản lý lực lượng lao động, các nhà lãnh đạo nhân sự sẽ cần đánh giá cách các hệ thống quản lý hiệu suất áp dụng cho những người lao động này và xác định xem họ có đủ điều kiện nhận các lợi ích tương tự như các đồng nghiệp toàn thời gian của họ hay không.

Số 4: Mở rộng vai trò của người sử dụng lao động như mạng lưới an toàn xã hội

Đại dịch đã làm tăng xu hướng các nhà tuyển dụng đóng một vai trò mở rộng trong sức khỏe tài chính, thể chất và tinh thần của nhân viên . Hỗ trợ bao gồm tăng cường nghỉ ốm, hỗ trợ tài chính, điều chỉnh giờ hoạt động và các điều khoản chăm sóc trẻ em. Một số tổ chức đã hỗ trợ cộng đồng bằng cách chuyển hoạt động sang sản xuất hàng hóa hoặc cung cấp dịch vụ để giúp chống lại đại dịch và cung cấp quỹ cứu trợ cộng đồng và các dịch vụ cộng đồng miễn phí.

Cuộc khủng hoảng kinh tế hiện tại cũng đã đẩy giới hạn về cách người sử dụng lao động nhìn nhận trải nghiệm của nhân viên. Các yếu tố cá nhân hơn là các yếu tố bên ngoài được ưu tiên hơn những gì quan trọng đối với các tổ chức và nhân viên. Sử dụng các biện pháp như vậy có thể là một cách hiệu quả để thúc đẩy sức khỏe thể chất và cải thiện tình cảm của nhân viên.

Số 5: Tách biệt các kỹ năng và vai trò quan trọng

Trước COVID-19, các vai trò quan trọng được coi là vai trò có kỹ năng quan trọng hoặc khả năng mà một tổ chức cần để đáp ứng các mục tiêu chiến lược của mình. Bây giờ, nhà tuyển dụng đang nhận ra rằng có một loại vai trò quan trọng khác – vai trò quan trọng đối với sự thành công của các quy trình làm việc thiết yếu.

Để xây dựng lực lượng lao động, bạn sẽ cần sau đại dịch, tập trung ít hơn vào các vai trò – nhóm các kỹ năng không liên quan – hơn là các kỹ năng cần thiết để thúc đẩy lợi thế cạnh tranh của tổ chức và quy trình làm việc thúc đẩy lợi thế đó. Khuyến khích nhân viên phát triển các kỹ năng quan trọng có khả năng mở ra nhiều cơ hội phát triển sự nghiệp của họ, thay vì chuẩn bị cho một vai trò tiếp theo cụ thể. Cung cấp hỗ trợ phát triển nghề nghiệp lớn hơn cho nhân viên trong các vai trò quan trọng thiếu kỹ năng quan trọng.

Số 6: (De-) Nhân bản hóa nhân viên

Trong khi một số tổ chức đã nhận ra cuộc khủng hoảng nhân đạo của đại dịch và ưu tiên hạnh phúc của nhân viên là những người hơn nhân viên là công nhân, những tổ chức khác đã thúc đẩy nhân viên làm việc trong điều kiện có nguy cơ cao với ít hỗ trợ – coi họ là công nhân đầu tiên và người thứ hai.

Hãy thận trọng trong cách tiếp cận mà bạn thực hiện và chú ý đến những ảnh hưởng đến trải nghiệm của nhân viên, điều này sẽ kéo dài. Giải quyết bất bình đẳng nếu nhân viên từ xa và tại chỗ đã được đối xử khác nhau. Thu hút nhân viên làm nhiệm vụ vào văn hóa nhóm và tạo ra một nền văn hóa hòa nhập.

Số 7: Sự xuất hiện của các nhà tuyển dụng hàng đầu mới

Trước COVID-19, các tổ chức đã phải đối mặt với nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên về tính minh bạch. Nhân viên và ứng cử viên tiềm năng sẽ đánh giá các tổ chức bằng cách họ đối xử với nhân viên trong đại dịch. Cân bằng các quyết định được đưa ra ngày hôm nay để giải quyết các mối quan tâm ngay lập tức trong đại dịch với tác động lâu dài đến thương hiệu việc làm.

Ví dụ, tư vấn cho các CEO và lãnh đạo điều hành về các quyết định liên quan đến việc cắt giảm lương điều hành và đảm bảo các tác động tài chính được các giám đốc điều hành hấp thụ so với cơ sở nhân viên rộng lớn hơn.

Các tổ chức tiến bộ giao tiếp cởi mở và thường xuyên để cho thấy họ đang hỗ trợ nhân viên như thế nào mặc dù thực hiện các biện pháp tiết kiệm chi phí. Nếu khả thi, hãy tìm kiếm cơ hội để sắp xếp quan hệ đối tác chia sẻ tài năng với các tổ chức khác để di dời nhân viên bị di dời khỏi công việc của họ do COVID-19.

Số 8: Chuyển từ thiết kế cho hiệu quả sang thiết kế khả năng phục hồi

Một cuộc khảo sát thiết kế tổ chức gartner năm 2019 cho thấy 55% thiết kế lại tổ chức tập trung vào việc hợp lý hóa vai trò, chuỗi cung ứng và quy trình làm việc để tăng hiệu quả. Mặc dù cách tiếp cận này nắm bắt được hiệu quả, nhưng nó cũng tạo ra sự mong manh, vì các hệ thống không có sự linh hoạt để ứng phó với sự gián đoạn. Các tổ chức kiên cường có khả năng đáp ứng tốt hơn – khóa học chính xác một cách nhanh chóng với sự thay đổi.

Để xây dựng một tổ chức đáp ứng tốt hơn, thiết kế vai trò và cấu trúc xung quanh kết quả để tăng sự nhanh nhẹn và linh hoạt và chính thức hóa cách các quy trình có thể uốn cong. Ngoài ra, cung cấp cho nhân viên các vai trò đa dạng, thích nghi và linh hoạt để họ có được kiến thức và đào tạo đa chức năng.

Ingrid Laman, Phó Chủ tịch, Tư vấn, Gartner cho biết: “Các nhà lãnh đạo đa dạng sẽ cần phải tham gia vào việc thiết kế vai trò và tạo ra các hệ thống làm việc linh hoạt để đảm bảo rằng nhân viên thuộc mọi hoàn cảnh và nhu cầu được xem xét khi tổ chức thiết kế quy trình làm việc mới. “

Số 9: Tăng độ phức tạp của tổ chức

Sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, hoạt động M&A toàn cầu tăng tốc và nhiều công ty đã được quốc gia hóa để tránh thất bại. Khi đại dịch lắng xuống, sẽ có sự tăng tốc tương tự của M&A và quốc gia hóa các công ty. Các công ty sẽ tập trung vào việc mở rộng đa dạng hóa địa lý và đầu tư vào các thị trường thứ cấp để giảm thiểu và quản lý rủi ro trong thời điểm gián đoạn. Sự gia tăng về quy mô và quản lý tổ chức sẽ tạo ra thách thức cho các nhà lãnh đạo khi các mô hình hoạt động phát triển.

Cho phép các đơn vị kinh doanh tùy chỉnh quản lý hiệu suất, bởi vì những gì một phần của doanh nghiệp cần có thể không hoạt động ở nơi khác. Khi sự phức tạp của tổ chức làm phức tạp con đường sự nghiệp, cung cấp hỗ trợ đào tạo lại và phát triển nghề nghiệp – ví dụ, bằng cách phát triển các nguồn lực và xây dựng các nền tảng để cung cấp khả năng hiển thị vào các vị trí nội bộ.

Nguồn: gartner.com

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *